Det kan være vanskelig å se og definere hva det smidige tankesettet egentlig er. Vår erfaring er at ofte tas for lett på når organisasjoner ønsker å innføre smidig. I denne artikkelen deler vi i Distilled hva vi tenker om det smidige tankesettet.

Det smidige tankesettet er den største sirkelen i venndiagrammet «the agile onion», som vi så nærmere på i artikkelen «Hva er smidig?». Det er også denne delen av diagrammet som er mest virkningsfullt. Tankesettet viser hvor det «å være smidig» kommer fra, til forskjell fra «å gjøre smidig» som vi ser i de mindre sirklene i diagrammet. Men hva betyr alt dette egentlig?

Simon Powers, grunnleggeren av AWA Global, har definert det smidige tankesettet i tre grunntanker. Det smidige tankesettet består kun av disse tre delene, ikke noe mer.

Kompleksitetstanken
Mennesketanken
Proaktivitetstanken

Kompleksitetstanken

Mange av problemene eller utfordringene vi jobber med er komplekse og adaptive. Det vil si at problemenes natur endrer seg fortløpende når konteksten endrer seg. Dette betyr at det ikke er mulig å forutse en god sluttløsning når vi starter arbeidet med problemet.

Modellen Cynefin er nyttig for å forstå dette, og for å finne ut hvordan vi kan løse disse problemene.

Cynefin kategoriserer problemer i fem ulike typer ut fra graden av kompleksitet:

*Cynefin-modellen tegnet av Simon Powers*

Obvious: Det som er klart, enkelt eller åpenbart. Dette er kjente problemer som vi vet hvordan vi skal løse. Eksempel: Bake en kake når du har oppskriften. Følg denne, og du vil klare å bake kaken.
Complicated: Det som er komplisert. Dette krever fageksperter og analyse, og kan analyseres og planlegges på forhånd. Eksempel: Bygge et hus. Selv om du har tegningene, vil du ikke klare å bygge huset uten fagekspertise.
Complex: Det som er komplekst. Utfordringen endrer seg mens vi jobber med den, og vi kan ikke forutsi en god løsning. Eksempel: Bygge programvare. Mer om det under.
Chaos: Det som er kaotisk. Alt er uklart, og vi finner ikke årsak-virkningen. Kaos er en kortvarig og forbigående tilstand. Her gjelder det å slukke brannene som oppstår og komme seg inn i enten det komplekse eller kompliserte domenet så raskt som mulig.
A/C – Aporetic and Confused: Det som er i uorden, uklart, udefinerbart. Dette er når vi ikke forstår, eller har nok kunnskap om problemet til å vite hvilken kategori det egentlig faller under.

Hvilken kategori utfordringen havner i forteller oss hvordan vi kan gå fram for å løse den. For å belyse det smidige tankesettet er det nyttig å se nærmere på tre av disse områdene; komplisert, komplekst og uklart.

Komplisert

Problemer som er en del av det kompliserte området krever planlegging og analyse. Vi benytter fageksperter for å jobbe med problemet. Her kan vi i stor grad forutse løsningen. Vi løser store kompliserte problemer ved å sette sammen team av fageksperter. På denne måten optimaliserer vi for høy grad av kunnskap og forutsigbar kvalitet.

Et eksempel på et komplisert problem er å bygge hus. Vi kan på forhånd prosjektere, planlegge og analysere materialer. Området og grunnforhold kan undersøkes. Det endelige resultatet vil i veldig stor grad ligne på planen.

Kompleks

For komplekse problemer kan vi ikke forutsi hva løsningen er. Disse problemene endrer seg mens vi jobber med dem. Måten vi forsøker å løse dem på vil påvirke hvordan de endrer seg. Det finnes gjerne flere mulige veier som kan lede til ulike gode løsninger. Ved høy grad av usikkerhet, tvetydighet, volatilitet og endringstempo vil utfordringen ofte høre til det komplekse området. Smidig er en god måte å angripe problemer i det komplekse området.

Et eksempel på et problem i denne kategorien er produktutvikling. Ved å skaffe oss innsikt i markedet og brukerens behov vil utfordringen, som vi forstår den, endre seg. Når vi tester tidlige prototyper vil tilbakemeldinger gi oss nyttig informasjon om hvilken del av produktet brukeren ikke forstår og som bør løses på en annen måte. Denne innsikten vil påvirke den videre utviklingen av produktet. Utvikling av programvare hører nesten alltid til det komplekse området.

«Hvis ditt eneste verktøy er en hammer, må du behandle hvert problem som om det var en spiker». (Abraham Maslow)

Uklart, i uorden eller udefinerbart

Det tredje området vi skal se nærmere på er det vi finner i midten av modellen, det som er uklart, i uorden eller udefinerbart (aporetic and confused på engelsk). Når vi ikke forstår utfordringen, eller ikke vet nok om den, befinner vi oss i det forvirrede området. Når vi ikke har med oss kompleksitetstanken som en del av vårt tankesett, vil vi ofte angripe problemet basert på gammel vane. Selv om vi ikke forstår problemet er det helt vanlig å bruke de samme verktøyene som vi gjør for problemer vi forstår. Det vil ikke alltid føre frem.

Bruk av feil verktøy

I dag benytter mange arbeidsplasser verktøy som ikke forholder seg til kompleksitet. Effekten av å bruke verktøy som er beregnet til å løse kompliserte problemer (som kan analyseres og planlegges) på komplekse problemer (som endrer seg mens vi jobber med dem) er lav. Effekten av å ikke fullt ut forstå kompleksitet, er altså at mange ledere angriper komplekse problemer med verktøy som er lagd for kompliserte problemer, og ikke oppnår det ønskede resultatet. Når hele virksomheten er smidig, med andre at den har nådd Enterprise Agility, vil de riktige verktøyene brukes på de ulike typene utfordringer.

Et eksempel på feil bruk av verktøy er det årlige budsjettarbeidet. Her brukes verktøy som er lagd for det forutsigbare, kompliserte området. Det som faktisk trengs er verktøy for det komplekse området. Å planlegge mange måneder frem i tid for å redusere risiko og sikre finansiell forutsigbarhet gir ikke mening når utfordringene er komplekse, og ting stadig endrer seg. Derfor går budsjettet raskt ut på dato, og hele prosessen ender opp med å øke risikoen for feil.

Klassiske eksempler på bruk av feil type tilnærming på komplekse problemer er å skille mellom teknologi og forretning i organisasjonen, eller innenfor teknologiavdelingen danne team rundt kompetanse. Smidige team er heller optimalisert som tverrfaglige team. Disse teamene består av folk med ulik kompetanse slik at alle ferdigheter som trengs er lett tilgjengelig. Dette reduserer tiden det tar å få tilbakemelding, som er kritisk når vi skal lykkes med komplekse utfordringer.

Organisasjoner som omfavner smidig og forstår kompleksitetstanken, vil tilpasse verdier, prinsipper, praksiser og verktøy til de utfordringene de står overfor. Slik vil disse organisasjonene ha større mulighet til å lykkes i en kompleks verden i endring.

Mennesketanken

Mennesker er både uavhengige og avhengige av sine team og organisasjoner. Mennesker er gjensidig avhengige av hverandre.

Gitt det rette miljøet (med psykologisk trygghet, respekt, mangfold og inkludering) og en motiverende hensikt, er det mulig for tillit og selvorganisering å oppstå.

For at dette skal skje, er det nødvendig å behandle alle med ubetinget positiv aktelse (unconditional positive regard).

Det vil si, enkelt forklart, å stille seg positiv til andre mennesker, uavhengig av egenskapene deres, eller valgene de tar.

Ralph Stacey og Chris Mowles skrev boken “Strategic Management and Organisational Dynamics” hvor de så nærmere på ledelsesmodeller hos selskaper i vekst. De så at for å oppnå optimale resultater i et komplekst miljø trengs det ledere som står utenfor selve systemet. Lederne jobber fortløpende med å tilrettelegge konteksten, og lar arbeidstakerne organisere seg selv. Stacy og Mowles sier at det er best å ikke ha en sentralisert kontroll som definerer kultur og adferd. Men heller at topp- og mellomledere bør stå utenfor prosessen. Derfra kan de identifisere og håndtere begrensninger for teamet. Slik bistår lederne til å skape det miljøet som trengs for å oppnå selvorganisering.

Mennesketanken gjør oss i stand til å ta beslutninger som igjen gjør det mulig for våre medarbeidere å lykkes med å løse komplekse problemer. Michael Sahota viser i denne tegneseriestripen hvordan det smidige manifestet kan forenkles til mennesker foran prosess.

Forutsetninger for selvorganisering

Psykologisk trygghet og et miljø med høy grad av tillit er en viktig ingrediens for å skape selvorganisering. Dette vet vi fra en rekke ulike kilder:

*De fem dysfunksjonene i et team, fra Patrick Lencioni.*

Googles forskning knyttet til det perfekte teamet.
Lencionis fantastiske bok “The Five Dysfunctions of a Team«.
Alistair Cockburn, en av grunnleggerne av det smidige manifestet, brukte i boken sin “Crystal Clear” uttrykket personlig trygghet. Cockburn identifiserte altså personlig trygghet som en kritisk egenskap, og et første steg mot tillit.
Scrum-guiden beskriver autonomi, muligheten til å selv velge hvordan du utfører arbeidet ditt, som en del av rollebeskrivelsene i Scrum.
Extreme Programming (XP) har respekt og mot som kjerneverdier, for å legge til rette for ærlig tilbakemelding og evnen til å forbedre seg.

Selvorganisering og autonomi er altså kritiske egenskaper for team som lykkes. Forutsetninger for å løse komplekse og adaptive utfordringer er at lederne sørger for en passende delegering og myndiggjøring, og at teamene har full oppmerksomhet på oppgaven og de tilhørende resultatene de prøver å oppnå.

I “Theory X and Theory Y” modellen fra 1960-tallet, beskrev Douglas McGregor teori X-ledere som tror at folk er late og kun motiveres av egeninteresse. At folk må lokkes av gulrot og straffes med pisk. Dette menneskesynet vil ikke gjøre det særlig enkelt å få på plass den nødvendige tillitsmodellen som skaper selvorganisering.

Peter Senge skriver i sin bok “The Fifth Discipline” at den optimale måten å motivere mennesker på er gjennom hensikt. Han slår fast at visjon uten hensikt bare er en god idé. Dette er støttet opp av data i Dan Pink sin bok “Drive” og i hans populære video om motivasjon. Dan Pink sier også at autonomi er en viktig motivator for de som løser komplekse adaptive problemer.

Hvis vi skal lykkes med å løse store komplekse utfordringer må vi lage team som er selvorganiserte, motiverte, og dyktige til å ta beslutninger. Dette krever at ledere har riktig atferd og smidig styring er på plass. Styring som er basert på tillit, åpenhet og troen på at folk prøver å gjøre det rette. Vi i AWA mener at mennesketanken er en forutsetning som må på plass for å oppnå dette. Mennesketanken sørger for at vi tar avgjørelser og responderer på en moden og fordelaktig måte.

Stress avslører verdier og tankesett

Mange i arbeidslivet jobber under en eller annen form for stress. Den medisinske vitenskapen har vist oss at når vi er stresset lager hjernen vår kortisol som påvirker hvordan “fight or flight”-responsen vår fungerer. Kortisol og adrenalin frigjøres i kroppen vår for å beskytte oss i en avgrenset tidsperiode. Dette gjør oss sterkere, raskere og mer fokusert når vi trenger å beskytte oss, noe som historisk har vært en viktig egenskap. Men produksjonen av disse stoffene påvirker også det retikulære aktiveringssystemet i hjernen (RAS) og begrenser muligheten vår til å velge hvordan vi reagerer. Dette betyr i praksis at vi under høyt stress kun har tilgang på de alternativene som ligger i “overlevelseshjernen” i hjernestammen, altså det vi kaller “den emosjonelle hjernen” i det limbiske systemet. Hvordan vi reagerer i stressende situasjoner er med andre ord ikke det vi rasjonelt tenker og velger. Vår reaksjon blir i slike situasjoner basert på hvilket underliggende tanke- og verdisett vi har. Derfor er det ikke tilstrekkelig å late som om vi har mennesketanken på plass. Det er både uærlig, og avsløres raskt i tider med høyt stressnivå. De lederne som later som om de har mennesketanken på plass vil bli avslørt når de kommer i stressede situasjoner. Deres manglende holdninger og smidige tankesett vil ikke lengre bygge opp under den smidige organisasjonen de prøver å oppnå, og forutsetningene for å lykkes vil ikke være tilstede.

Fra kognitiv adferdsterapi har vi ABC-modellen. A beskriver hendelsen (activating event) som har inntruffet. B beskriver de tankene vi gjør oss (beliefs) knyttet til hendelsen, disse er basert på våre verdier og tankesett. Og C hvordan det fikk oss til å føle oss, og hvilken atferd det ledet til (consequences). ABC-modellen beskriver altså hvordan hendelser blir oppfattet av en person, og hvordan denne personen reagerer basert på sitt verdisystem og tankesett. På denne måten ser vi at det ikke er selve hendelsen som skaper reaksjonen, men det tankesettet som ligger i mennesket. Det er altså ikke det ytre miljøet og arbeidsutfordringene som forårsaker stress og negativ atferd. Det er det underliggende tankesettet som skaper atferdsmessige konsekvenser.

*ABC-modellen står for A = aktiverende hendelse, B = beliefs (tankesett/verdier), C = consequenses (konsekvenser)*

Coachende ledelse

For å skape et miljø som legger til rette for kompleks problemløsning bør ledere ta på seg en coachende rolle, ofte kalt «coachende ledelse». John Whitmore beskriver i sin bok “Coachingfor Performance” hvordan det optimale tankesettet for å muliggjøre empowerment består av empati, ubetinget positiv aktelse for den som blir coachet, og kongruens. Dette er basert på arbeid utført av Carl Rogers knyttet til personsentrert terapi.

Med kongruens mener han når en person handler ut fra det som ligger naturlig for seg, og som er i samsvar med sin egen tro. Altså at det er samsvar mellom det indre verdi- og tankesettet, og de ytre handlingene man gjør. Dette tankesettet resulterer i økt empati og ønske om å hjelpe andre til å bli den beste versjonen av seg selv. Dette endrer altså menneskets ønsker og resulterende handlinger fra egoisme til tjeneste for andre utenfor seg selv. Det er akkurat dette som trengs for å tillate autonomi og selvorganisering.

Det var dette Einstein mente da han sa:

Vi kan ikke løse problemene våre med den samme tankegangen vi brukte da vi skapte dem.

Problemene vi står overfor i dag krever en ny måte å tenke på. Smidig (og Lean) er en fremgangsmåte for å overleve, vokse og stabilisere organisasjonene våre i raskt skiftende, komplekse, adaptive systemer. Nye ledelsesstiler er nødvendig når vi står overfor nye sosiale og forretningsmessige utfordringer. Disse ledelsesstilene kan bare oppnås med et annet tankesett. Det smidige tankesettet er det som skal til.

Proaktivitetstanken

Proaktivitet i den stadige søken etter forbedring.

Proaktivitetstanken er en konsekvens av de to andre grunntankene. Den er nødvendig for å skape retning i reisen med å løse komplekse utfordringer. Hvordan vi formulerer problemet endres etter hvert som vi jobber med det. Vi må iterativt tilegne oss så mye læring som mulig, og vi må gjøre det så ofte som mulig. Slik blir vi i stand til å forstå hvordan utfordringen endrer seg underveis og hva vi må gjøre videre.

Denne prosessen er innebygd i de smidige rammeverkene som en del av den empiriske prosessen. Det er likevel overraskende hvor mange produktteam som ikke samler inn tilbakemeldinger på om endringene deres faktisk skapte det ønskede resultatet.

For at man skal lykkes med de to andre grunntankene, kompleksistetstanken og mennesketanken, må man proaktivt samle tilbakemeldinger knyttet til hva som fungerer og hva som ikke gjør det. Dette gjelder både leveransen/produktet og arbeidsprosessen som skaper leveransen. Hovedpoenget her er altså at du må forbedre prosessen du bruker så vel som produktet du skaper.

Dette betyr at smidige prosesser er dynamiske i sin natur. Cynefin-rammeverket definerer disse som prosesser som gradvis vokser frem. Det er prosessen som dukker opp etter hvert som du lærer mer. Du kan ikke få en prosess til å oppstå uten solid forståelse av prosessdesign og den underliggende forståelsen av mennesket som vi har beskrevet over. Dette er grunnen til at organisasjonen trenger folk som har det smidige tankesettet på alle nivåer i arbeidet med kontinuerlig prosessforbedring. Hvis ikke vil beslutningene som tas om å endre prosessene avvike fra det optimale.

De 3 pilarene i Scrum er åpenhet, inspeksjon og tilpasning. Demming opprettet Plan, Do, Check, Act-syklusen, ofte referert til som Demming-syklusen. Denne syklusen er, i likhet med pilarene i Scrum, en implementering av den stadige jakten på forbedring. Fra Lean har vi det japanske begrepet Kaizen, som i prosessdesign betyr “kontinuerlig forbedring”. Dette er den samme ideen.

De tre grunntankene i sammenheng

De tre grunntankene kompleksistetstanken, mennesketanken og proaktivitetstanken er det som definerer det smidige tankesettet. Hvis du forstår den sanne naturen til problemene du prøver å løse, engasjerer folk på den riktige måten og proaktivt og iterativt jobber mot resultatet du ønsker, har du det smidige tankesettet på plass og med det en betraktelig økt mulighet for å lykkes!

Fra dette tankesettet kan du utlede alle de smidige verdiene, prinsippene, praksisene og verktøyene i venndiagrammet “the agile onion”, eller smidigløken, om du vil.

Nå har du lest den første artikkelen “Hva er smidig?” og denne artikkelen som beskriver det smidige tankesettet. I denne artikkelen kan du lese mer om hva en smidig coach gjør og er.

Denne artikkelen ble opprinnelig skrevet av Simon Powers, grunnlegger og CEO av AWA Global. Den er oversatt til norsk og oppdatert av teamet i Distilled, og vi har fått god hjelp språkvask fra smidigcoach og kursholder hos oss, Åse Lindersen. Vil du lese det opprinnelige innlegget fra Simon, så finner du det via denne lenken.

Hva er det smidige tankesettet?